Susanne Spintig

Susanne Spintig forscht zu Mentoring-Programmen mit Fokus auf Diversitätsgerechtigkeit für Schüler*innen und Student*innen. Ihr aktueller Schwerpunkt (2025) liegt auf der Entwicklung von Leitbildern für inklusiv gestaltete Mentoring-Konzepte, die unterschiedliche Zielgruppen berücksichtigen. Damit adressiert sie ein Kernproblem von Bildungsinstitutionen und Unternehmen: Wie lassen sich Nachwuchsförderung und Talententwicklung so gestalten, dass sie verschiedene soziale Hintergründe und Bedarfe tatsächlich erreichen? Das Projekt Club Lise II (2010–2023) war ein langfristiges Verbundprojekt zur praktischen Umsetzung solcher Programme. Die Erkenntnisse sind relevant für Schulen, Hochschulen und Organisationen, die gezielt diverse Talente entwickeln und gewinnen wollen.

🔒 Das System hat 78 mögliche Industrie-Partner gefunden — Firmen, Scores und Begründungen sind nur für eingeloggte Nutzer:innen sichtbar. Anmelden

• Club Lise II

  Quelle ↗

  Förderer: Vereine / Verbände Zeitraum: 10/2010 - 12/2023 Projektleitung: Prof. Dr. Burkhard Priemer, Susanne Spintig

• Beziehungsmanagement in Dienstleistungsnetzwerken

  2003

  Gabler Verlag eBooks · DOI

  Der Dienstleistungssektor wird zunehmend durch differenzierte Kundenwünsche, die sich nicht mit einer standardisierten Leistung befriedigen lassen, geprägt. Zugleich ermöglichen es die vorhandenen Informations- und Kommunikationstechnologien, auf diese Wünsche stärker als früher einzugehen (Meffert 2001). Des Weiteren erkennen die Anbieter von Dienstleistungen zunehmend die Gelegenheit, negative Konsequenzen von Qualitätsschwankungen durch die Zusammenarbeit in stabilen Geschäftsbeziehungen zu reduzieren (Hennig-Thurau 2001). Die Unternehmen werden verstärkt in die Lage versetzt, ihre Wertschöpfungsaktivitäten auf die Erfordernisse der Kunden auszurichten und für ein effizienteres Arrangement ihrer Leistungen zu sorgen. Zudem konzentrieren sich immer mehr Unternehmen auf die strategisch relevanten Aktivitäten und verringern durch Auslagerung ihre Leistungstiefe. In den entstehenden Wertschöpfungspartnerschaften in der Form von Dienstleistungsnetzwerken spezialisieren sich die beteiligten Akteure auf die Wertaktivitäten, bei denen sie Wettbewerbsvorteile aufweisen (Achrol 1997). Dabei stellt der Ad-hoc-Zugriff auf vorhandene Netzwerkpartner eine Chance dar, die für Dienstleistungen spezifischen Merkmale, insbesondere das Angebot von immateriellen Potenzialen und die Integration des Kunden zu vorgegebenen Zeitpunkten effizient zu nutzen. Der Zugriff auf Netzwerkpartner verlangt jedoch eingespielte inter-organisationale Beziehungen, deren Aufbau und Pflege sowohl zeit- als auch kostenintensiv sind (Gemünden/Heyderbreck 1994). Vonnöten sind Anpassungsprozesse, die den kooperativen Leistungserstellungsprozess als geschlossene Einheit erscheinen lassen und dem Kunden als integralen Bestandteil des Dienstleistungsnetzwerks eine ganzheitliche Leistung bieten. Der Kunde erlebt zwar einerseits einzelne Leistungsanbieter isoliert, nimmt aber andererseits die Leistungserstellung als Aneinanderreihung von Ereignissen im Kontext des gesamten Dienstleistungserlebnisses wahr. Das Verhalten einzelner Netzwerkpartner wird aus Sicht der Kunden mit dem des gesamten Netzwerks gleichgesetzt. Die Qualität einzelner Interaktionsprozesse wird auf die Gesamtleistung projiziert. Der Erfolg des Dienstleistungsnetzwerks ist daher von einheitlichen Interaktionsprozessen geprägt, die sich wiederum nur mittels zuvor klar definierter Zielsetzungen erreichen lassen. Aufgrund dessen darf sich das Netzwerkmanagement nicht nur an einzelnen innerbetrieblichen Abläufen orientieren, sondern ist ebenso konsequent an außerbetrieblichen und vor allem an den vom Kunden wahrgenommenen Kontakten auszurichten. Das Beziehungsmanagement, als theoretisch eigenständiger und strategisch zunehmend wichtiger Aufgabenbereich im Netzwerkmanagement, kann an diesen wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Netzwerkpartnern und Kunden ansetzen und den gestellten Anforderungen Genüge leisten (Diller 1997). Jedoch findet in der Realität eine tatsächliche Integration des Beziehungsmanagements in das Netzwerkmanagement bis dato kaum statt.